世界最大公司還能續(xù)寫過去10年銷售翻番的極限增長故事嗎？

    答案取決于它如何捕捉新興消費需求的微弱信號

　　你可知道，全世界最大的公司、沃爾瑪百貨有限公司(Walmart)總裁兼首席執(zhí)行官的辦公室，面積不足24平方米，只有一個美國兒童的臥室那么小。

　　麥道克(Mike Duke)和妻子蘇珊第一次走進這間木質(zhì)裝修的辦公室，卻不覺有何不適�！澳鞘且粋�星期天的下午�！苯衲昵锾欤�麥道克在他來華接受的獨家專訪中，對《環(huán)球企業(yè)家》回憶說。當天，他們做完禮拜(這是他們四十年家庭生活的習(xí)慣)，去麥當勞吃午餐。然后花了整個下午來裝飾房間，一起掛上照片，麥道克按妻子的建議，把物品放到書架上。

　　接著，他坐回椅子上，對妻子說：“我是第四個坐進這間辦公室的人，這是多么無上的光榮�！�

　　不錯，前幾個主人在全球商界聲名顯赫：山姆沃爾頓(Sam Walton)開創(chuàng)了零售業(yè)的低價傳統(tǒng)，戴維格拉斯((David Glass)加速全球擴張，李斯閣(Lee Scott)，麥道克的老上級，重新修繕了公司形象。他們給麥道克留下了一個年銷售收入約4千億美元、8500多家門店和210萬名員工的巨無霸，以及這間又小又舊的辦公室。

　　麥道克注意到，墻上的鑲板殘破了，家具斑斑駁駁，辦公桌上有很多劃痕。有人勸他棄舊翻新，但他說：“不，我想保留這張桌子，你可以從這個木頭家具中找到非常偉大的歷史�！�

　　在麥道克眼中，這些家具中蘊藏著使沃爾瑪成為行業(yè)領(lǐng)袖的基因。

　　但挑戰(zhàn)在于，2009年初履新的麥道克正趕上后金融危機時代，全球消費市場在強烈震蕩中重塑價值體系。這迫使麥道克不僅要從中感悟歷史，還必須探尋未來。

　　對沃爾瑪這種規(guī)模的公司來說，保持業(yè)績增長是基本而艱難的工作，不過麥道克干得不賴。2010財年第一季度，沃爾瑪銷售額為991億美元，同比增長6%，高于分析師預(yù)期；第二季度，雖然美國本土銷售下滑1.8%，但海外市場獲7.3%的增長，使公司總體實現(xiàn)了3.6%的利潤率。最新公布的第三季度財報顯示，由于國際業(yè)務(wù)增長強勁，第三季度利潤增長為9%，為此沃爾瑪還抬高了全年盈利預(yù)期。但正如麥道克在股東大會上所言：“盡管我們對近期的表現(xiàn)感到驕傲，卻無法保證未來的成功�！�

　　在這間塞滿歷史的辦公室，麥道克正努力率領(lǐng)全球最大的公司嘗試最新銳的零售變革。在內(nèi)部，這被稱為“未來沃爾瑪”(The Next Generation Walmart)戰(zhàn)略�！拔磥淼奈譅柆敃�成為一個多管道的、能讓顧客進行不同方式購物的公司。”麥道克對《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　11月11日，沃爾瑪美國網(wǎng)站對六萬種商品實行免費配送，無最低消費額限制，此舉將攪亂電子商務(wù)領(lǐng)域的既有秩序—有些做法，幾乎不像是一家擁有數(shù)十年歷史的傳統(tǒng)公司所為，比如，提倡綠色沒什么稀奇，但沃爾瑪選擇的合作伙伴之一竟是瑞典快時尚服裝制造商H&M。

　　但“未來沃爾瑪”的要義不只于此，而是使沃爾瑪成為一家真正的全球化公司，包括強調(diào)服務(wù)客戶本地化、業(yè)務(wù)模式共享并利用沃爾瑪全球供應(yīng)鏈資源，以及強化誠實、甚至有點耿直的公司文化。

　　你也可以視為這是隨全球化擴張而來的調(diào)試。當沃爾瑪入駐中國這樣的新興市場，會發(fā)現(xiàn)其引以為傲的合規(guī)文化和“天天低價”概念與本土化相悖。這意味著，沃爾瑪?shù)目鐕�特質(zhì)被凸顯的同時，每個市場間的溝通，以及培養(yǎng)真正的跨市場人才，會成為真正的挑戰(zhàn)所在�！白鳛橐患铱鐕�公司，是非常需要"未來的沃爾瑪"這樣的提法的。我們可以從世界各地進行學(xué)習(xí)，運用到其他國家或地區(qū)去�！丙湹揽藢Α董h(huán)球企業(yè)家》說。

　　為了不讓廣闊的市場擾亂沃爾瑪?shù)牟椒�，�?wù)實的麥道克把創(chuàng)新建立在傳統(tǒng)的根基之上。其實，“未來沃爾瑪”的宗旨來自李斯閣對其創(chuàng)始人山姆沃爾頓名言的擴充：“為顧客節(jié)省開支，使他們生活得更好”(Save Money& Live Better)，這是伴隨全球化擴張過程，對“天天低價”傳統(tǒng)的一次革新。當外部世界疾速變幻，推陳出新的技術(shù)加速改變?nèi)藗兊纳�活方式時，沃爾瑪需要堅持一個簡單的原則：但凡創(chuàng)新，均以顧客需求為基準。

　　“我的壓力可能是繼續(xù)成為最大的零售商，但最重要的是，我們要成為顧客認為的最好的零售商�！丙湹揽苏f。

　　在中國，你可以近距離感覺到這場變革。今年9月，位于北京大郊亭的沃爾瑪購物廣場經(jīng)過三個月翻修，以“Hypermarket new Proto(大賣場新型樣板店)”之名迎接中國即將到來的消費升級時代—入口處的新標識泄露了該公司推陳出新的決心：“沃爾瑪”三個藍色大字旁，多了個形態(tài)活潑的“火花”。

　　最直觀的改變是門店被四種不同顏色劃分，首要位置是粉紅色區(qū)域，主要售賣化妝品、嬰兒用品及女性服裝，針對零售賣場的主力消費者：女性；第二個藍色區(qū)域主攻男性市場，列有服裝、電器及電子產(chǎn)品；往里走，是綠色的鮮食和干雜區(qū)，放置蔬菜、肉類、水果；最后的橙色區(qū)域?qū)儆诩彝トの秴^(qū)，那些非日常必需品、飲料、酒類均分布在此。

　　不要小看這種改造。沃爾瑪歷來重視按照顧客需求陳列商品。麥道克到中國巡店，會仔細觀察店面的顏色，標識設(shè)置，電器陳列，希望從中探尋消費習(xí)慣或發(fā)掘新的消費需求。最近的訪華過程中，他發(fā)現(xiàn)，中國消費者不僅對傳統(tǒng)食品感興趣，也開始饒有興趣地品嘗來自世界各地的食物。

　　無論未來沃爾瑪戰(zhàn)略多么宏偉與創(chuàng)新，仍需落實在細節(jié)上，并最終回歸到消費需求上。對剛剛完成原始積累的中國零售產(chǎn)業(yè)來說，沃爾瑪?shù)淖龇�頗值得鉆研。

　　事實上，作為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，沃爾瑪?shù)姆椒矫婷娑季哂邪咐�意義。包括這場變革對公司掌門人能力的多重要求—至少，需要兩個麥道克，一個高瞻遠矚，另一個則不放過任何細節(jié)。只要會議時間一到，麥會毫不客氣地起身。當《環(huán)球企業(yè)家》以此向麥道克求證時，他大笑著舉起手邊的文件夾，上面貼著紅紅綠綠的N次貼，寫滿行程：“瞧，每一分鐘都是被計算著的。”

　　這位執(zhí)掌全球頭號公司的首席執(zhí)行官60歲了，他得爭分奪秒。

　　實干家

　　不難想象，執(zhí)掌這樣一家公司的變革，多容易費力不討好。麥道克似乎是個合適人選：這位有五個孫子的老人親和力強，有股渾然天成的純樸勁兒，“他屬于溫文爾雅的那一型人，很老實、本分的一個人�！币晃缓望湹揽舜蜻^交道的人告訴《環(huán)球企業(yè)家》，他歸結(jié)為麥道克擁有喬治亞理工學(xué)院的工程師背景，同時也是少年時代的務(wù)農(nóng)經(jīng)歷使然。

　　在大公司里，這種風(fēng)格有助于個人以平和的立場避開公司政治的動蕩。1995年，并非CEO的李斯閣任命新加入沃爾瑪?shù)柠湹揽藫�任物流部門的高級副總裁，后者成為李斯閣的親信。李斯閣上任后，深感沃爾瑪?shù)墓芾硭�平不能與其他Fortune500強企業(yè)比肩，意欲招聘更多大學(xué)畢業(yè)生，同時為管理層提供更好的培訓(xùn)。但這些決定卻遭到眾多守舊派老臣的反對，其中不乏創(chuàng)始人山姆沃爾頓的老友。

　　在李斯閣排除異己的過程中，作為李的親信屬下，麥道克有時不得不開除一些員工。他曾因此深受煎熬，但最終他認為：“就這件事情來說，也許并不存在對錯�！�

　　當然，與李斯閣相比，麥道克仍欠煽動力。“他還需要成長。你知道，這些領(lǐng)導(dǎo)人的學(xué)習(xí)能力都是驚人的�！币晃晃譅柆斨袊�籍高管對《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　但在“老好人”的外表下，麥道克有著領(lǐng)導(dǎo)者強勢的一面。

　　對此，作為如今與麥道克合作最緊密的人，沃爾瑪國際業(yè)務(wù)總裁兼首席執(zhí)行官董明倫(Doug Million)感受頗深�！八�非常有緊迫感和競爭意識，預(yù)期總是很高。當他設(shè)定了一個目標，要改變可難了�！倍�明倫對《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　顯然，年紀是麥道克的瓶頸，李斯閣比他只年長一歲。這督促他盡可能快地發(fā)現(xiàn)問題、研究問題，并迅速行動。所幸，這是麥道克的長處。“他是一個實干家。”李斯閣如是評價他的繼任者。

　　麥道克的務(wù)實風(fēng)格和沃爾瑪傳統(tǒng)相得益彰。他買了一輛二手保時捷911卡雷拉跑車，不會在平日開去上班，只能在周末過一把癮。

　　這種行事風(fēng)格某種程度上也成就了麥道克登上職業(yè)頂峰。據(jù)沃爾瑪?shù)暮献骰锇檎f，與當時CEO位置最有力的競爭者艾思華(Eduardo Castro-Wright)試圖掌控一切的管理風(fēng)格相比，麥道克的溫和低調(diào)更討人喜歡。當然，麥道克作為國際部CEO的業(yè)績也是重要助力，在他負責(zé)國際業(yè)務(wù)的三年中，沃爾瑪?shù)暮Ｍ怃N售額從600億美元增長到1000多億。

　　在這三年中，他便展露出實干型領(lǐng)導(dǎo)者的決斷力。沃爾瑪在德國市場投入巨大卻寸步難行，時任全球CEO李斯閣認為應(yīng)從長計議，但麥道克果斷建議退出德國市場�！澳阒�道那個時候做這個決定非常艱難，”當對《環(huán)球企業(yè)家》提及此事時，麥道克說：“我必須判斷什么才是真正長遠發(fā)展的，如果不是的話，我們就應(yīng)該把資源投放到更好的市場�！�

　　快速判斷公司處境，做出正確決策，涵蓋了CEO工作的要義。但對沃爾瑪這類規(guī)模龐大的老牌公司來說，如何在關(guān)于變革的決策中繼往開來，則是個挑戰(zhàn)。本質(zhì)上，沃爾瑪不會有從零開始的創(chuàng)新。免費網(wǎng)購看似是個創(chuàng)舉，但其根本仍有賴于沃爾瑪在物流領(lǐng)域的長期積淀—小玩家不可能與物流公司簽署低價協(xié)議，也無法大范圍設(shè)立物流配送中心，因而無力吸收免費送貨帶來的成本壓力。

　　更好的生活

　　事實上，“未來沃爾瑪”的戰(zhàn)略，是在金融危機后沃爾瑪不斷調(diào)整與變革的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。

　　電子商務(wù)是無法忽略的趨勢。沃爾瑪在美國推出了一個叫做“今日到達”(Pick Up Today)的項目：允許顧客在網(wǎng)上訂貨，并選擇由快遞送上門，或到指定的800家門店提貨。對沃爾瑪而言，該項目的目標顧客還包括那些在沃爾瑪鮮有分布或壓根沒有的地方。

　　但就包括實體店在內(nèi)的整體業(yè)務(wù)來說，情況更為復(fù)雜。世界零售業(yè)即將進入商品價格透明化的時代，麥道克相信，價格領(lǐng)導(dǎo)者才是未來的贏家。這意味著必須堅持低價模式。對低端消費群來說，這的確難以抗拒，但麥道克也意識到：“我認為有時顧客需要最好的價格，有時候他們需要不同的、獨特的產(chǎn)品，而我們應(yīng)該提供所有這兩種�！�

　　簡言之，沃爾瑪必須在多種市場及多重需求間尋求動態(tài)平衡。

　　在美國本土市場，創(chuàng)始人沃爾頓所倡導(dǎo)的略顯雜亂無章的陳列方式已讓沃爾瑪失去了不少顧客，尤其是高端顧客，而Target之類的后起之秀等則瞄準了對購物環(huán)境日益苛求的美國消費者，將沃爾瑪流失的客流攬入懷中。

　　麥道克告訴本刊，在針對本土顧客的調(diào)研中，大家普遍反映沃爾瑪?shù)拈T店過于擁擠，甚至讓他們無處著手購物，“我們聽取了他們的建議�！蔽譅柆斆绹鴪F隊決定為本土消費者提供一個從物理到心理上都更為干凈的購物環(huán)境，他們開始清理堆滿打折品的通道，并減少了貨架上的商品，數(shù)量高達幾千種。預(yù)期中，銷售會進一步集中在那些原本就擁有良好銷量的商品上。

　　結(jié)果卻出人意料地糟糕，即便排除經(jīng)濟危機的影響，本土市場的銷售也下跌得有些過分，還持續(xù)了五個季度�！拔覀兏淖兊锰�過頭了。”論及此，麥道克坦言。他迅速下令，重新聽取顧客的建議，放回那些他們需要的商品，恢復(fù)了通道上的部分打折商品，還就此下放了更多權(quán)力給各門店。鮮為人知的還有，他撤換了主要制訂及執(zhí)行此項任務(wù)的兩位高管。

　　“他們(美國團隊)不能太偏向這邊，也不能太偏向那邊，需要尋找一個平衡點�！痹诳偨Y(jié)這次銷量下跌從而進行彌補的教訓(xùn)時，麥道克如是說。所有的決策都只圍繞著消費者需要什么，前提是行動得快。

　　源于這一動力，“未來沃爾瑪”的戰(zhàn)略在各個細小環(huán)節(jié)上都在重塑這家傳統(tǒng)零售公司。譬如，在購物中心這個業(yè)態(tài)上，沃爾瑪?shù)脑鲩L空間已小得可憐，它打算重新設(shè)定選址戰(zhàn)略，不再遠離大城市市中心，而準備縮小身軀，推出3萬至6萬平米的社區(qū)商場而非動輒十幾萬的購物中心，鉆入各大城市。沃爾瑪?shù)挠媱澥�，在廣撒網(wǎng)之前，在未來幾年間進行30至40家店的測試。甚至，沃爾瑪還野心勃勃地想踏足美國富足階層最集中的典型城市，紐約。

　　面向未來

　　在這場事無巨細的試驗中，最吸引麥道克的莫過于變幻莫測的中國市場�！跋�費力的增強，中產(chǎn)階級的崛起，希望過上更好的家庭生活，這些都是沃爾瑪愿意提供的�！丙湹揽苏f。過去三年，中國經(jīng)濟總量的增長幅度前所未有，超過英國工業(yè)革命，及二戰(zhàn)后的日本、巴西等國家經(jīng)濟總量增速。

　　所以，你要相信北京沃爾瑪新型樣板店里的每個細節(jié)都經(jīng)過深思熟慮的設(shè)計。角落里暗藏著不少“秘密武器”，比如加有感應(yīng)器的冰柜，只有人走到近處燈才會打開。此外，烘焙區(qū)域制作面包過程中，陣陣香味會從特殊的管道中飄出，引發(fā)食欲；在綠色生鮮區(qū)，有個能吐出菜譜的機器，以此為缺乏烹飪經(jīng)驗的年輕消費者提供幫助。

　　在未來店中，沃爾瑪重新引入了一度被撤出門店的電腦這個品類，在電視機區(qū)域，甚至加入了最前沿的3D電視，據(jù)張雷介紹，此舉意在吸引漸漸成為消費主力的年輕人，不再像以往那樣單純針對中老年消費群。

　　但與美國市場的試驗類似，這家店也需要巧妙平衡疊加的消費需求。對中國消費者來說，低價永遠是誘人的。為此，沃爾瑪在入口處擺放一個專門放彩頁的架子，兩周左右更換一次，促銷信息一目了然；在賣場里，超低價商品用黃色價簽特別顯示出來，其他則用紅色，以示區(qū)別。但鑒于物流成本差異，這家未來店無法做到每件商品與對手比實現(xiàn)最低價，而是突出“一籃子”的總體低價。

　　其實，所有調(diào)整，均以本土化為基準。值得留意的是，在剛剛?cè)氲甑奈恢茫�有一個主題促銷墻，放著空調(diào)等應(yīng)季促銷品�！拔覀儼l(fā)現(xiàn)中國的老百姓很喜歡跟季節(jié)掛鉤的主題促銷，比如接下來會有火鍋促銷。”張雷說這種做法恰恰是大潤發(fā)這樣的臺灣零售商的慣常營銷手段。

　　“我覺得是他們的戰(zhàn)略開始起作用了，產(chǎn)品線有了定位，門店也形成規(guī)模，漸漸有了議價的能力。”一位寶潔人士如此總結(jié)沃爾瑪中國這兩年的迅速發(fā)展。

　　事實上，沃爾瑪中國實踐“未來沃爾瑪”概念的過程，也正是摸索中國消費升級的過程。

　　隨著中國一二線城市的消費理念趨于成熟，零售市場的差異化逐步開始，不同的業(yè)態(tài)和定位區(qū)分會日臻明顯。“大家都在嘗試，有很貼近本土的，有生存能力很強的，也有發(fā)展速度很快的，現(xiàn)在逐步趨向于穩(wěn)定，定位很明確。”一位在中國零售業(yè)供職十多年的人士告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

　　1996年進入中國內(nèi)地市場的沃爾瑪并非一位遲到者。但在過去十幾年中，其始終在本土化和其強大的沃爾瑪文化、集權(quán)管理及權(quán)力下放之間摸索最靈活的平衡術(shù)。

　　一名沃爾瑪中國的離職高層記得，2008年前的沃爾瑪為堅持“天天低價”原則，而延緩盈利：放棄供應(yīng)商給的渠道費，要求供應(yīng)商降低進貨價格，卻遭拒絕�！捌鋵嵨譅柆斣缭搾赍X了，打破有些規(guī)則之后就能掙錢了�！�

　　曾經(jīng)，門店權(quán)力的下放是沃爾瑪糾結(jié)的另一困境。一位寶潔面向沃爾瑪?shù)匿N售人員告訴《環(huán)球企業(yè)家》，與沃爾瑪員工打交道最大的感受就是，規(guī)矩多，什么都是“總部說了算”，在節(jié)日營銷和針對地區(qū)特色的區(qū)域采購上，沃爾瑪也相對較弱。這兩年，以前的弱項正逐步加強。

　　回溯這一成長歷程，至今天的未來店，沃爾瑪?shù)哪Ｊ奖戎袊�消費者的成長提前了一點，但終究還是契合了崛起的新興消費力量。

　　重塑沃爾瑪

　　在中國，沃爾瑪著力宣傳的使用LED燈的節(jié)能門店、農(nóng)超對接，以及沃爾瑪中國區(qū)總裁兼CEO陳耀昌在接受《環(huán)球企業(yè)家》專訪時強調(diào)的女性領(lǐng)導(dǎo)力計劃，都是麥道克上任以來極力倡導(dǎo)的。當然，你也可以將這些看作沃爾瑪吸取了在美國本土發(fā)展的教訓(xùn)，無論在業(yè)態(tài)定位還是商業(yè)模式之外，沃爾瑪中國在政府、合作伙伴與顧客眼中，都擁有一個面向更中高端顧客、正直、熱心環(huán)保的未來型業(yè)態(tài)的正面形象。

　　盡管沃爾瑪在不同市場中境遇迥異，但都折射出沃爾瑪在傳統(tǒng)模式與新需求、全球化與本地化之間的自我博弈。這是沃爾瑪作為世界上最大的零售商，在數(shù)十年發(fā)展中必經(jīng)之路。

　　因此，可以想見，面向未來的戰(zhàn)略也是對以往磕磕碰碰的經(jīng)驗，得失的修正。

　　2000年代，時任全球CEO李斯閣一開始并沒有過多在意訴訟事件所產(chǎn)生的負面影響，他堅信這一切不過是那些精英人士的挑剔看法。幸而，這位精明的商人很快意識到問題的嚴重性。沃爾瑪自己所做的調(diào)查顯示，大約有少于1%的人表示，他們會因為這些影響聲譽的事情而不再去沃爾瑪購物。盡管數(shù)字沒有那么糟糕，但長久下去，影響的擴散在所難免。

　　2005年后期，沃爾瑪開始正式向那些隆隆的非議聲擊出回應(yīng)。他們請來了愛德曼公司為其打造公關(guān)形象，向更多的綠色組織和NGO討教，為員工提高了醫(yī)療福利。內(nèi)部成效看起來不錯，認為得不到保障的沃爾瑪員工人數(shù)從2007年到2008年的一年里下降了40%。

　　很難說修繕品牌形象與重視企業(yè)責(zé)任之間存在直接的因果關(guān)系，但對沃爾瑪來說，這使其意識到行業(yè)領(lǐng)袖地位的名聲及隨之而來的風(fēng)險性�；貞浧疬@段艱難時光，董明倫說：“我覺得我們的問題在于，我們并沒有意識到我們是一家大公司了，我們?nèi)匀徽J為我們還是很小。而作為大公司，需要承擔更多的社會責(zé)任，不僅僅是為顧客服務(wù)�！�

　　2008年，李斯閣提出“沃爾瑪要可持續(xù)發(fā)展”。當年夏天，他來到中國，召集了供應(yīng)商召開針對供應(yīng)商的可持續(xù)發(fā)展大會。之后不久，沃爾瑪宣布未來在其門店提供的產(chǎn)品都將貼上綠色標簽。據(jù)董明倫向《環(huán)球企業(yè)家》介紹，他們將在不添加成本的情況下，對提供產(chǎn)品的供應(yīng)商列出15個問題，例如：你知道溫室氣體有哪些么？你支持二氧化碳方面的項目么？你知道你工廠設(shè)備的組成么？以此來提升供應(yīng)鏈的整體意識。

　　這個方向被嵌入“未來沃爾瑪”的戰(zhàn)略中，麥道克為此算了一筆總賬：“全球有超過10億人以務(wù)農(nóng)為生，其中數(shù)億人每天生活費不足2美元。隨著全球人口激增，食品生產(chǎn)必須增加近70%才能滿足2050年90億人口的生存需要�！�

　　但相比李斯閣時代的觀念，“未來沃爾瑪”更強調(diào)地區(qū)差異性。以沃爾瑪?shù)霓r(nóng)超對接為例，印度的目標是50%的鮮食采購來自于農(nóng)超對接項目；在中國，將有15%的農(nóng)超對接產(chǎn)品從綠色食品認證升級到有機食品認證；日本，減少35%的店內(nèi)食品浪費，增加直接采購的農(nóng)民數(shù)量

　　其實，未來沃爾瑪戰(zhàn)略是沃爾瑪近年來各種新舉措的集成。在商業(yè)常識中，這被視為領(lǐng)導(dǎo)力的展現(xiàn)。在專訪中，麥道克被問及他上任以來，在領(lǐng)導(dǎo)力方面所做的最重要的決策時，他說：關(guān)于人才的決定總是最重要的，比如我啟動了一個叫做女性領(lǐng)導(dǎo)力的項目。

　　但另一方面，麥道克始終認為僅有領(lǐng)導(dǎo)力，難以駕馭沃爾瑪。“在我看來，在今天的世界，CEO需要兼而有之，不僅僅是一個好的領(lǐng)導(dǎo)者，還必須是一個好的管理者�！丙湹揽藦娬{(diào)說，“像沃爾瑪這樣的公司是需要兩者都擁有的。”

　　怎么說呢，作為一個實干型的領(lǐng)導(dǎo)者，麥道克總能以自己的方式，將戰(zhàn)略與細節(jié)結(jié)合起來。“我的工作不僅是畫一張大的藍圖，而是在店里，參與到生意的細節(jié)中去�！丙湹揽藢Α董h(huán)球企業(yè)家》說。

　　鮮為人知的是，麥道克每次來中國，都會到當?shù)叵�費者家中做客。他曾在4天緊鑼密鼓的行程中，拜訪了一戶三代同堂的北京家庭，這在美國可不多見。麥道克一邊和中年夫妻交談，一邊不亦樂乎地看著玩耍的孩子�！拔覠釔哿闶�，我會試著做一名消費者，像一名消費者那樣思考�！丙湹揽苏f。有時，創(chuàng)新來源于人與人之間最直接的情感互動，對于與人們?nèi)粘Ｉ�活緊密相連的零售業(yè)，尤為如此。